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先進經(jīng)驗:打造支撐監(jiān)理企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源體系
發(fā)布時間:2016-05-23作者:wan來源:人事部點擊:
摘要:
在激烈的監(jiān)理市場競爭中,企業(yè)要取得生存并發(fā)展壯大,就必須建立長效的人才戰(zhàn)略。本文淺論監(jiān)理市場人才供需現(xiàn)狀與人才“拿來主義”的利弊;監(jiān)理人才培養(yǎng)及 相關(guān)實踐摸索;做好人才的考核與使用;資源整合,提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度;以為人本,建立規(guī)范、嚴謹?shù)娜肆Y源管理體系。
關(guān)鍵詞:打造 監(jiān)理企業(yè) 發(fā)展 人力資源體系
監(jiān)理制從試點示范到穩(wěn)步推行再到全面發(fā)展,在工程建設(shè)領(lǐng)域歷經(jīng)了風雨艱辛的二十年,這二十年來一批批的監(jiān)理人不斷探索,逐步建立起一套具有中國特色的監(jiān)理 企業(yè)管理體系。監(jiān)理是一項高智能的技術(shù)服務(wù),其從業(yè)人員的素質(zhì)對服務(wù)質(zhì)量起著決定性的作用,因此,在激烈的市場競爭中,監(jiān)理企業(yè)要想取得生存并發(fā)展壯大, 就必須建立長效的人才發(fā)展戰(zhàn)略,從人才的選、育、用、留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實到實處、細處。本文將結(jié)合廈門市路橋咨詢監(jiān)理有限公司在企 業(yè)人力資源管理中的一些經(jīng)驗來探討如何做好監(jiān)理企業(yè)的人才開發(fā)與培養(yǎng)。
廈門路橋監(jiān)理公司是一家從事工程建設(shè)監(jiān)理、設(shè)計、咨詢、試驗檢測及項目管理等多項業(yè)務(wù)的專業(yè)咨詢監(jiān)理公司,自95年成立以來公司始終堅持“人才制勝”的發(fā)展理念,求才、用才、愛才、育才、留才,建立了一套完善的企業(yè)人力資源管理體制。
一、監(jiān)理市場人才供需現(xiàn)狀與人才“拿來主義”的利弊
目前國內(nèi)監(jiān)理人才市場存在的幾個特征:一、人才供需失衡。調(diào)查顯示07年全國約有8萬人獲國家注冊監(jiān)理工程師資格,而同期在建工程約保持在10萬個左右, 扣除其中相當一部分人員在政府、大專院校和設(shè)計及建設(shè)單位工作,最后平均到工程現(xiàn)場的實際人數(shù)就很少了。二、監(jiān)理隊伍年齡結(jié)構(gòu)不合理。目前很多企業(yè)中 35-55歲的監(jiān)理人員比例過低,這部分人從經(jīng)驗、技術(shù)、精力等方面都處于從事監(jiān)理工作的“黃金時期”。不少監(jiān)理單位是靠離退休人員挑大梁。此外,一大批 剛走出校門的畢業(yè)生組成了監(jiān)理的另一個主力軍,他們經(jīng)驗欠缺,對監(jiān)理工作概念模糊,要真正做到監(jiān)理的“三控、兩管”尚待時日。三、后備力量供應(yīng)薄弱。目前 國內(nèi)尚未開設(shè)工程監(jiān)理專業(yè)的本科教育,而土木專業(yè)的碩士、本科畢業(yè)生選擇監(jiān)理單位的較少,因此可供監(jiān)理企業(yè)挑選和培養(yǎng)的后備人才很有限。四、從業(yè)人員待遇 水平低且區(qū)域差別大。監(jiān)理是一份交織著辛勤和汗水的工作,監(jiān)理人員大多常年漂泊在各工地上,且現(xiàn)場環(huán)境也比較惡劣。但是,國內(nèi)現(xiàn)行監(jiān)理取費標準較低,某些 地方甚至實行低價中標,導(dǎo)致監(jiān)理企業(yè)經(jīng)濟收益有限,從而也限制了監(jiān)理人員薪資水平的提高。同時,由于各地的監(jiān)理取費標準不一,加之對監(jiān)理的重視程度不同, 導(dǎo)致各地監(jiān)理人員的待遇水平存在較大落差。
由于監(jiān)理人才培養(yǎng)難、流動大,加之監(jiān)理單位利潤低,因此多數(shù)監(jiān)理企業(yè)不愿意投入過多的人力、財力、精力用于人才培養(yǎng)上,而是更多地采用人才的“拿來主 義”。“拿來主義”具備以下優(yōu)點:1、引進一批高職稱、有證書的監(jiān)理人才對于申報和維護企業(yè)資質(zhì)有著速效功能;2、適當?shù)囊M優(yōu)秀人才,淘汰低效人員,有 利于形成內(nèi)部競爭和激勵機制,保持公司的活力和機能;3、引進專業(yè)對口、經(jīng)歷匹配的人才有利于彌補企業(yè)現(xiàn)有專業(yè)和技術(shù)上的空缺,提升企業(yè)競爭能力。
但是,過度的依賴人才引進將對企業(yè)造成很大的危害:1、大面積的更換人員將會沖淡企業(yè)原有文化氛圍,高頻率人員流動使得企業(yè)長期處于人員磨合狀態(tài),團隊凝 聚力松散;2、人才引進如處理不當將會挫傷原有員工的積極性、主動性,使之無奈、失落進而對企業(yè)失望、放棄,特別是一些技術(shù)骨干和儲備人員的流失將對企業(yè) 造成不可估量的損失;3、企業(yè)用工完全市場化也必然導(dǎo)致薪資體系將無設(shè)防的對市場公開化,不利于企業(yè)制定個性化的薪資戰(zhàn)略和激勵機制。4、人員更換率過高 將給企業(yè)的內(nèi)部管理造成極大難題,也使得企業(yè)的人工成本大幅增加。
在廈門路橋監(jiān)理公司,一旦有高級管理或技術(shù)崗位空缺,我們首先從內(nèi)部人員中進行選拔,本著一視同仁的態(tài)度開展內(nèi)部競聘。現(xiàn)有員工確無合適人選的進而考慮對 外引進人才。在外部招募工作中,我們利用網(wǎng)絡(luò)媒介、電話通訊、人脈搜索甚至不惜采用高成本的人才獵頭方式進行招募。對于人才引進,公司采取“1+1+N” 的方式(即“1外部人才”+“1內(nèi)部儲備干部”+“N員工團隊”),有效的避免了“拿來主義”的弊端。對于中級崗位(如總監(jiān)、專監(jiān)等),公司一方面外部招 募合適人才,一方面從內(nèi)部培養(yǎng)新人,把那些接近總監(jiān)/專監(jiān)技能卻未取得總監(jiān)/專監(jiān)資格的青年員工列為儲備對象加予培養(yǎng),保證了公司中、高級崗位人員持續(xù)供 給不斷檔。對于初級技術(shù)人員(現(xiàn)場監(jiān)理),公司以“自培為主、社招為輔”,將主要力量放在對專業(yè)畢業(yè)生的招募和培養(yǎng)上,再根據(jù)公司工程項目多寡開展社會招 募。同時,在社會招募的初級人員中,公司定期對那些表現(xiàn)突出人員進行轉(zhuǎn)正、提拔,有效激發(fā)了他們的積極性和工作熱情。
二、監(jiān)理人才培養(yǎng)及相關(guān)實踐摸索
監(jiān)理人才供應(yīng)失衡將在較長的一段時期內(nèi)影響中國建設(shè)監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展,因此需要國家各級主管部門、行業(yè)協(xié)會及監(jiān)理企業(yè)共同努力,培育良性的人才市場,對監(jiān)理 單位而言就在于要更多更好地培養(yǎng)優(yōu)秀人才,共同打造屬于監(jiān)理行業(yè)的人才“藍海”。目前,不少監(jiān)理企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在幾個誤區(qū):一是應(yīng)急式培養(yǎng);二是全能 型培養(yǎng);三是功利式培養(yǎng);四是純技術(shù)性培養(yǎng)。不少監(jiān)理單位應(yīng)急式的根據(jù)業(yè)務(wù)和崗位需要培養(yǎng)員工,某個階段建筑市場上橋梁工程比較多,那么這幾年就只考慮招 募橋梁專業(yè)人員,人才培養(yǎng)上只限于橋梁結(jié)構(gòu)方面,下一階段可能高速公路項目多了,單位又一門心思的投入道路專業(yè)的人才招募與培養(yǎng)。這種應(yīng)急式的培養(yǎng)缺乏前 瞻性,往往使得企業(yè)疲于應(yīng)付且收效甚微,同時速成班式的培養(yǎng)也導(dǎo)致人員專業(yè)素質(zhì)很難經(jīng)受現(xiàn)場工作實踐的檢驗。有些監(jiān)理單位盲目地追求全能型人才培養(yǎng),對員 工的培養(yǎng)集中少數(shù)幾個優(yōu)秀員工身上,希望將他們培養(yǎng)成“全能手”,能包辦百事,能接攬百活,這種作法一是容易挫傷其他員工情緒,二是存在很大風險,一旦選 人不準或人員流失都將使得企業(yè)的努力喪失殆盡。還有些監(jiān)理單位僅看到人員培養(yǎng)的成本,沒有關(guān)注到它的收益。某年單位效益好了,就多作幾期培訓(xùn)多招募幾個人 才,效益一旦不好,則首先考慮把培訓(xùn)預(yù)算給砍掉,這就是所謂的功利式培養(yǎng)。我們說人才的培養(yǎng)是一種投入,更是一種投資,如果沒有有計劃地投資,那么在未來 人才使用上企業(yè)將面臨零收成的尷尬局面,這也是現(xiàn)實中很多監(jiān)理單位遭遇的一個問題。另外還有一種關(guān)于人才培養(yǎng)的認識誤區(qū)叫純技術(shù)培養(yǎng),這跟全能型培養(yǎng)恰好 相反,即只考慮技術(shù)、業(yè)務(wù)方面的提升,而對監(jiān)理廉政思想、價值觀、溝通協(xié)調(diào)及其他綜合素質(zhì)方面不聞不問,監(jiān)理是一項廉政的高危職業(yè),監(jiān)理人員的思想品德、 職業(yè)操守直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和安全,因此對監(jiān)理人員的人生觀、價值觀和職業(yè)道德方面的培養(yǎng)也十分重要。其次,人的職業(yè)錨分為管理型、技術(shù)型、安全型、自 由性等,人的職業(yè)傾向各有不同,一家成功的監(jiān)理單位應(yīng)該為員工提供多方向的發(fā)展軌跡。
廈門路橋監(jiān)理公司自2001年開始引進外部企業(yè)管理顧問公司對內(nèi)部實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)七年多的摸索和實踐,逐步形成了 符合本單位特點的人才培養(yǎng)模式。我們的目標是建立學(xué)習型監(jiān)理企業(yè),培養(yǎng)“一專多能”的復(fù)合型監(jiān)理人才,打造可支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才隊伍。為實現(xiàn)這一目 標,公司采取“三元齊發(fā)”的人才培養(yǎng)模式:一是根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展需要和員工現(xiàn)有績效反饋,有區(qū)別、有步驟地針對不同層級崗位設(shè)計、開發(fā)和實施培訓(xùn)教育,做 到因崗施教。公司分批委派中、高層管理人員參加國家職業(yè)經(jīng)理人學(xué)習,組織各類企業(yè)管理、綜合素質(zhì)方面培訓(xùn),并定期組織出國考察等,有效提升了企業(yè)管理干部 的綜合能力和素質(zhì);定期開展總監(jiān)/駐地等人員崗位素質(zhì)、技能等專題特訓(xùn)和項目管理研討等,將總監(jiān)、駐地等項目負責人的素質(zhì)提升作為企業(yè)培訓(xùn)重點;外委培訓(xùn) 機構(gòu)對內(nèi)實施或外派業(yè)務(wù)骨干參加各類專業(yè)知識、工藝方法、綜合技能等方面課程,將對骨干儲備人員的培養(yǎng)作為一項常規(guī)工作長抓不懈;對新進員工開展一系列的 旨在迅速磨合的崗前培訓(xùn),包括企業(yè)制度、員工行為及應(yīng)知應(yīng)會、監(jiān)理入門等。我們在企業(yè)員工培訓(xùn)教育上力求做到重點突出、覆蓋面廣、層次分明,2008年上 半年度公司共計組織實施各類培訓(xùn)23場次,參訓(xùn)300多人次,總課時達2532小時。二是根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和階段經(jīng)營目標,開展人才梯隊建設(shè),分層次、有 階段地培養(yǎng)和儲備后續(xù)人員。公司根據(jù)員工的專業(yè)領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、工作年限并根據(jù)個人的績效考核等級實行人員分等,劃定儲備人選,對其實施重點培養(yǎng)、重點考 察,力求作到每個管理崗位和關(guān)鍵技術(shù)崗位至少保持2~3名儲備人員。對于儲干培養(yǎng)公司采用“以學(xué)習促實踐、以實踐帶學(xué)習”,針對這部分人員開設(shè)主題豐富的 相關(guān)管理、技術(shù)培訓(xùn)教育,同時,工作上賦予儲備人員相當?shù)穆殭?quán),使之預(yù)先接觸相關(guān)工作,點滴中體會責任,為今后正式上崗打下扎實基礎(chǔ)。三是在科學(xué)、客觀的 人才測評的基礎(chǔ)上充分征得員工個人職業(yè)意向,開展員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。監(jiān)理是知識密集型工作,監(jiān)理人員人生觀、價值觀相對比較理性,因此監(jiān)理單位只有做到 組織與個人的發(fā)展共贏才能最大限度的發(fā)揮員工的積極主動及智慧和才能。在廈門路橋監(jiān)理,公司先后共外送54人次的技術(shù)骨干和儲備人員參加廈門市人才測評中 心組織的專業(yè)人才測評,對青年員工的個性氣質(zhì)、職業(yè)傾向等方面進行了客觀、科學(xué)的評估,在此基礎(chǔ)上結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及未來產(chǎn)業(yè)規(guī)劃制定員工的職業(yè)發(fā)展規(guī) 劃,再針對各人各階段所要達到的職業(yè)目標制定相應(yīng)的培養(yǎng)方法、培訓(xùn)內(nèi)容。綜觀現(xiàn)狀,公司目前70%的關(guān)鍵崗位人員是由公司內(nèi)部培養(yǎng)出來的,而入司工作4年 以上的青年員工基本上都發(fā)展成公司業(yè)務(wù)骨干。此外,公司還致力于創(chuàng)建學(xué)習型企業(yè),建立內(nèi)部知識管理體系,將各類管理流程,技術(shù)規(guī)范上傳到企業(yè)電腦服務(wù)器開 設(shè)知識共享平臺和學(xué)習交流園地,同時還不定期開展各類形式豐富的生產(chǎn)競賽、技術(shù)研討等。公司有計劃地培育和建立內(nèi)部講師體系,鼓勵開發(fā)內(nèi)部教學(xué)課件,請公 司內(nèi)部的老專家、老學(xué)者及技術(shù)骨干對實施內(nèi)部授課,受到廣大員工的歡迎。
三、做好監(jiān)理人才的考核與使用工作
當前監(jiān)理市場人才來源渠道多是從施工單位、勘察設(shè)計單位或原建設(shè)單位的基建科(處)轉(zhuǎn)入,另有一定數(shù)量的是從社會其他行業(yè)人員經(jīng)取得相關(guān)上崗證后轉(zhuǎn)入的, 這部分人員雖有一定的實踐探索,但未經(jīng)過正規(guī)訓(xùn)練和系統(tǒng)學(xué)習,對工程監(jiān)理缺乏科學(xué)、準確的定位,甚至對監(jiān)理所掌握的權(quán)利都不能很正確的認識,人員素質(zhì)可謂 良莠不齊。因此,如何在組織中根據(jù)一定的原則、標準對人員進行考核,加予識別甄選,并分類培養(yǎng)使用是監(jiān)理企業(yè)人才開發(fā)的難點。
在廈門路橋監(jiān)理公司,人力資源部門通過一套嚴謹、科學(xué)、人性化的績效考核體系對員工的工作能力、職業(yè)操守等進行量化評估,取值分等。公司以半年為周期對項 目人員進行考核,考核指標采取定性和定量結(jié)合,考核主體實行270度式考核(即自評、上級、同事、外部客戶),評價方式采取項目領(lǐng)導(dǎo)小組民主評議,考核成 績采用強制排序,以此確定各崗位人員當期實際的工作表現(xiàn)。根據(jù)考核成績,從能力和態(tài)度兩個緯度將員工劃分成四個象限,分別為“人裁”、“人材”、人才與 “人財”,根據(jù)不同象限的特征實施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。1、態(tài)度很差,能力很差。這類人只能用“人裁”形容,因為他們是裁員的首選。2、態(tài)度很好, 能力很差。這類人員被稱為“人材”是因為他們需經(jīng)過培養(yǎng)、雕琢方可使用。3、能力很強,態(tài)度很差。這類員工擁有良好的職業(yè)技能,工作能力高,但是職業(yè)修養(yǎng) 不夠,隨時都有可能使企業(yè)處于被動局面,因此企業(yè)對他們的使用尤其慎重,他們是“剛才”的“才”。4、能力很強,態(tài)度很好。這類人是給企業(yè)帶來財富的人, 用財富的“財”字來形容他最恰當不過。根據(jù)不同象限的特征實施不同的人才使用和培養(yǎng)模式。我們的原則是:“有德有才重點使用、有德無才培養(yǎng)使用、無德有才 限制使用、無德無才堅決不用。”此外,由于監(jiān)理崗位的特殊性,監(jiān)理人員手中掌握著一定的監(jiān)督職權(quán),因此可能導(dǎo)致腐敗的孳生,對此,我們在對監(jiān)理人員的日常 考核中將廉潔自律列為一項具有一票否決權(quán)的關(guān)鍵指標,即只要發(fā)生違紀事件,一經(jīng)查實,不論其工作能力多高,以往對企業(yè)貢獻多大均列為裁員對象。
四、資源整合,提升監(jiān)理企業(yè)人力資源戰(zhàn)略高度
“戰(zhàn)略”一詞屬軍事術(shù)語,出自古代兵法。在字典里其定義是“一個計劃、方法或一系列為獲得一個特殊目的或結(jié)果的技巧或謀略。”所謂人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企 業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,充分考慮員工的期望,制定的關(guān)于企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境變化和人力資源自身發(fā)展需求的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的重要組成部分,也是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實施的保障。
縱觀發(fā)達國家及國內(nèi)新興行業(yè),企業(yè)的人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗任務(wù)管理、科學(xué)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理三個階段。監(jiān)理作為傳統(tǒng)的土木工程建設(shè)范疇行 業(yè),目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)(特別是廣大的內(nèi)陸及延邊一些區(qū)域的監(jiān)理企業(yè))尚處于經(jīng)驗任務(wù)管理階段,這一階段人事管理的主要特點是招聘勞動工人成為企業(yè)人事管 理的主要任務(wù),人事管理的內(nèi)容就是解決企業(yè)內(nèi)部勞動分工與協(xié)作的問題。在上海、廣州及東南沿海一些監(jiān)理市場發(fā)展比較成熟的區(qū)域,不少監(jiān)理企業(yè)已經(jīng)進入科學(xué) 人事管理階段,并在企業(yè)人力資源管理上取得長足的進步。這個階段,勞動人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心,注重員工對監(jiān)理工作具有適應(yīng)性,對監(jiān)理人員工作 績效的考核取決于監(jiān)理工作要求,工資分配的標準則取決于不同專業(yè)監(jiān)理工作特征,這一“以工作為本”的管理理念在一定程度上限制了員工的主動性、創(chuàng)造性和智 慧與能動,通常我們也把這個階段稱之為“個體層面的人力資源管理”,即無法有效的契合員工個體與企業(yè)組織目標的整合,無法實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展,這也 是監(jiān)理人才高頻率流動的一個深層次原因。因此,監(jiān)理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理模式,使企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和人才效益的最大 化。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的最為關(guān)鍵的一環(huán),企業(yè)戰(zhàn)略形成必須積極考慮人力資源因素,二者只有達到相互一致、相互匹配,才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù) 發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)十余年,廈門路橋監(jiān)理公司也經(jīng)歷過人才匱乏導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展瓶頸,這使我們逐步認識到制定科學(xué)合理、具體可行的人力資源戰(zhàn)略的重要性。2005年公司在 制定企業(yè)發(fā)展第三個五年計劃時將未來五年公司人力資源管理規(guī)劃作為一項核心議題和關(guān)鍵任務(wù)進行研討,并制定出廈門路橋監(jiān)理公司2006~2010年人力資 源發(fā)展規(guī)劃書。規(guī)劃書對公司未來五年企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對人力資源管理的要求、公司人力資源現(xiàn)狀及內(nèi)外部客戶的要求、公司人力資源管理模式選擇、未來人才開發(fā)及 培養(yǎng)規(guī)劃、未來人力資源管理重點、未來人力資源管理核心指標體系及人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行與檢查等七大議題進行了詳盡的描述和科學(xué)部署,這一規(guī)劃書明確了公司 未來一個階段人力資源管理的目標,也是日常人事管理工作的行動綱領(lǐng),同時還是階段人事工作指標完成的評判標準。規(guī)劃書在很大程度上提升了公司人力管理的水 平,為打造支撐公司持續(xù)發(fā)展的人力資源體系提供了可能??梢赃@么說,在企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略上,廈門路橋監(jiān)理公司在區(qū)域監(jiān)理企業(yè)中做到快人一步,先人一籌。
五、以為人本,建立規(guī)范、嚴謹?shù)娜肆Y源管理體系
如今,“以人為本”的管理理念已得到廣大企業(yè)經(jīng)營管理者的廣泛共識,不少監(jiān)理企業(yè)在人力資源建設(shè)上可謂不遺余力,有些單位甚至領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”,投入大量 的人力、物力,從“員工招聘”到“員工培訓(xùn)”,從“績效考核”到“薪酬設(shè)計”,從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足,然而多數(shù)最后都收效甚微,與 企業(yè)最初的期望相去甚遠。那么,是什么原因?qū)е缕髽I(yè)出現(xiàn)了這種狀況呢?其實,多數(shù)企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病,即盲目地追求“大干快干”,卻忽略了人 力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程,不可能一蹴而就,需要進行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。
自2001年起,廈門路橋監(jiān)理公司推行人力資源管理變革至今已有數(shù)載,通過不斷的摸索實踐,我們形成了“坌實基礎(chǔ)、分塊消化”的人力資源管理建設(shè)模式。 “基礎(chǔ)”即監(jiān)理工作內(nèi)容,公司的一切人力資源管理工作都是為本單位能提供更好的監(jiān)理服務(wù)為出發(fā)點的,因此,只有深刻透徹地了解監(jiān)理工作的內(nèi)容才能有效地開 展各項人事管理工作,所以我們首先從工作分析這項人力資源管理體系建設(shè)的原始工作作。04年初,公司集中力量對組織中各崗位的工作職責與內(nèi)容、崗位設(shè)置目 的、工作環(huán)境、工作特征、內(nèi)外業(yè)務(wù)交叉點以及對完成此工作對人員素質(zhì)、知識、技能的要求等方面進行調(diào)研,并在此基礎(chǔ)上編制出各崗位的《崗位說明書》。然后 以崗位說明書為工作底本分步制定出符合監(jiān)理單位特點及我公司個性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等。所謂“分塊消化”指的是在人事招募、組織設(shè) 計、人力戰(zhàn)略、人員培養(yǎng)、績效考核、勞資維護等管理模塊中實行分階段、分步驟的建設(shè),其中工作有:1、根據(jù)工作分析劃分出各部門的職責邊際,按“業(yè)務(wù)獨 立、管理協(xié)同”的原則繪制出公司組織機構(gòu);2、導(dǎo)入了國家勞動部(現(xiàn)人力資源與社保保障部)頒布的“企業(yè)職工崗位評價要素及標準”對公司當時所有的59個 崗位進行客觀的崗位評價,綜合參考區(qū)域內(nèi)監(jiān)理市場人才薪資水平及物價水平制定出公司薪資基數(shù),然后將薪資基礎(chǔ)乘于崗位評價得分確定各崗位薪級薪等,以此建 立了一套科學(xué)的薪酬體系;3、根據(jù)不同崗位的各項職責權(quán)重和考核指標,制定公司績效管理辦法和考核指標體系,并結(jié)合公司經(jīng)營發(fā)展目標,采取平衡積分卡模式 (BSC)制定出公司(一級)、部門(二級)及關(guān)鍵崗位(三級)的KPI(關(guān)鍵績效指標)體系,同時,根據(jù)行業(yè)規(guī)范和企業(yè)管理需要制定員工行為獎懲條 例;4、根據(jù)各崗位的任職資格細化出公司人才招募、使用、淘汰等的相關(guān)標準,以此指導(dǎo)相關(guān)人事工作的開展;5、結(jié)合公司業(yè)務(wù)開展需要及績效考核體現(xiàn)出的薄 弱點制定階段員工培訓(xùn)提升計劃,完善人才開發(fā)培養(yǎng)體系;6、在建立健全和優(yōu)化改進上述各管理模塊的同時,公司人力資源部門還組織員工行學(xué)習國家及省市各級 人事主管部門制定的勞動政策、法規(guī)等,一方面提高了員工的維權(quán)意識,一方面有效地為公司各項勞動用工制度提供了民主監(jiān)督。
任何好的管理都離不開人的執(zhí)行,任何高效的執(zhí)行光靠人工控制都是存在風險的。因此,公司還專門斥資采購入國內(nèi)先進的OA(網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公自動化系統(tǒng))、E-HR管理系統(tǒng)(集團化人力資源電子管理系統(tǒng))等人事管理的電子輔助工具,極大地提升公司人力資源管理的時效性和規(guī)范性。
現(xiàn)代化的人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的提供者和決策參謀,從具體工作來看是人才的選、育、用、留、激、汰的過程控制,只有在各管理模塊都做到規(guī)范化、人性 化才能發(fā)揮其的最大管理功效。隨著我國加入WTO,國外先進的項目管理公司已開始涌入中國市場,我們面臨著嚴峻的考驗而變。因此我們應(yīng)當不斷探索在新形勢 下解決新問題的新方法,因時、因地、因機的做好工程監(jiān)理人才的管理工作。